Je herkent het vast wel: een teamlid dat tijdens een vergadering stil blijft, terwijl je ziet dat er meer speelt. Of medewerkers die fouten liever verzwijgen dan ze te bespreken. Zélfs als jij duidelijk hebt gezegd dat het oké is om te leren van wat er misgaat.
Waarom gebeurt dat toch?
De angstmodus
Zodra mensen zich niet veilig voelen, schiet het brein in de angstmodus. In die stand denken we niet meer aan leren of ontwikkelen, maar aan overleven.
- “Wat als ik dom lijk?”
- “Wat als dit tegen me gebruikt wordt?”
- “Wat als mijn leidinggevende denkt dat ik niet geschikt ben?”
Die angst maakt dat vragen onuitgesproken blijven, dat nieuwe ideeën niet gedeeld worden en fouten verborgen blijven. En precies dát ondermijnt een lerende cultuur.
Wanneer leren mensen wel?
Wil je een lerende cultuur in je organisatie, dan is daar veiligheid voor nodig, ook wel psychologische veiligheid genoemd. Tijdens de REIN-lunchsessie van 18 september nam expert psychologische veiligheid Sofie Willox ons mee in dit thema. Met inspirerende voorbeelden en praktische tips liet ze zien wat psychologische veiligheid is én wat het niet is.
Kon je er niet bij zijn? In dit artikel lees je de belangrijkste inzichten terug.
Wat is psychologische veiligheid – en wat niet?
Psychologische veiligheid betekent dat je helemaal jezelf kunt zijn, je mening mag uiten en fouten durft te bespreken. Zonder angst voor afwijzing of afrekening.
Dat is overigens niet hetzelfde als:
- dat alles mag en kan,
- dat fouten nooit gevolgen hebben,
- of dat het altijd harmonieus en gezellig moet zijn.
Sterker nog: in teams met psychologische veiligheid kunnen de gesprekken stevig zijn. Ervaren mensen die veiligheid, dan durven zij namelijk ook verschillen te benoemen en kunnen meningen soms botsen. Juist daardoor leren teams van elkaar.
Leren van Toyota en Pixar
Sofie liet tijdens de sessie aan de hand van twee voorbeelden zien hoe dit er in de praktijk uitziet:
Toyota – de Andon cord
In de autofabrieken van Toyota loopt een touw langs de hele productielijn. Iedere medewerker mag eraan trekken zodra er een fout wordt vermoed. De lijn vertraagt of stopt volledig zodra er iemand aan het touw trekt.
Dit is enorm kostbaar. Toch wordt van de medewerkers verwacht dat zij aan het touw trekken, omdat fouten zichtbaar maken en ervan leren belangrijker is dan productie op korte termijn.
Dit laat zien dat psychologische veiligheid niet soft is, maar juist draait om lef en verantwoordelijkheid.
Pixar – de Braintrust
Toen de druk hoog was om van Toy Story 3 opnieuw een succes te maken, richtte Pixar de Braintrust op. Medewerkers uit verschillende lagen en afdelingen móesten hun twijfels en kritiek vroegtijdig inbrengen.
Dit was geen vrijblijvende optie, maar een morele plicht. Zo werd voorkomen dat men pas achteraf ontdekte dat er fundamentele fouten in het verhaal zaten.
Hier zie je hoe psychologische veiligheid en hoge prestatiedruk hand in hand kunnen gaan.
Hoe bouw je veiligheid in je team?
De voorbeelden zijn misschien inspirerend, maar wat kun jij als leidinggevende of HR-/L&D-professional concreet doen? Vijf praktische handvatten die Sofie ons gaf:
Normaliseer fouten.
Spreek openlijk over fouten, ook als leidinggevende. Vertel zelf waar je een verkeerde inschatting maakte of iets niet wist. Daarmee verlaag je de drempel voor anderen. Maak fouten zichtbaar. Sommige organisaties werken bijvoorbeeld met een ‘faalbokaal’ waar teams wekelijks een fout inleggen om er samen van te leren.
Luister naar elke stem.
In een vergadering hoor je vaak de meest assertieve collega’s. Geef bewust ruimte aan de stillere stemmen. Laat iedereen eerst individueel ideeën opschrijven voordat ze gedeeld worden. Vraag expliciet om input van degenen die anders snel overstemd raken. En spreek je mening als leidinggevende pas als laatste uit, zodat je de dynamiek niet onbewust beïnvloedt.
Ga constructief om met feedback.
Zie feedback niet als een aanval, maar als een kans om te leren. Bedank de gever en onderzoek samen het perspectief. Je hoeft het niet overal mee eens te zijn, maar je laat wel zien dat het veilig is om iets in te brengen. Pixar maakte dit zelfs een plicht: twijfel en kritiek uitspreken hoort bij goed werk.
Wees dankbaar voor openheid.
Als iemand een fout deelt of een afwijkende mening inbrengt, reageer positief. Benoem dat je het waardeert en dat het bijdraagt aan leren en verbeteren. Daarmee versterk je de cultuur waarin mensen hun stem durven laten horen.
Walk the talk.
Mensen doen niet wat je zegt, maar wat je doet. Als jij als leidinggevende fouten bagatelliseert of meningen wegwuift, heeft dat meer impact dan honderd keer zeggen dat fouten maken mag. Geef dus zelf het voorbeeld: stel vragen, toon twijfel, wees nieuwsgierig en laat zien dat ook jij leert.
Zorg ook voor uitdaging
Psychologische veiligheid is de basis. Het haalt de rem eraf: medewerkers durven fouten bespreekbaar te maken, hun ideeën te delen en vragen te stellen. Zonder die veiligheid stopt leren.
Maar alleen veiligheid is niet genoeg. Zoals Sofie het tijdens de lunchsessie zo mooi zei: psychologische veiligheid haalt de remmen weg, maar uitdagende doelen en prestatiedruk zijn de brandstof.
Juist die combinatie zorgt dat teams vooruitgaan, groeien en verbeteren.
In de zorg, waar de druk hoog is en de complexiteit toeneemt, heb je dus beide nodig:
Veiligheid
zodat medewerkers durven leren en experimenteren.Uitdaging
zodat dat leren ook daadwerkelijk leidt tot betere zorg, efficiëntere samenwerking en duurzame verandering.
Die combinatie vormt de basis voor een cultuur waarin leren en ontwikkelen vanzelfsprekend is.
