Een kennismaking met bestuurslid Chantal Beks

Chantal Beks is sinds 1 januari 2025 bestuurslid van REIN. Momenteel combineert zij deze rol met die van bestuurslid bij Careyn en is ze actief bij koepelorganisatie ActiZ. In dit kennismakingsinterview deelt zij onder meer haar visie op REIN, het thema veerkracht en de uitdagingen die ons in de ouderenzorg de komende jaren te wachten staan.

Wat trok je aan in de rol van bestuurder bij REIN?
Careyn is een van de oprichters van REIN. Vanuit mijn rol als bestuurslid bij Careyn voelde het als een logische stap om mij ook voor REIN in te zetten: adel verplicht. Daarnaast zit ik bij ActiZ in het bestuur en heb daar de portefeuille arbeid. Daarmee is opleiden ook een van de thema’s waarmee ik me daar bezighoud.

Je bent een ervaren bestuurder in de ouderenzorg. Wat breng je mee naar REIN?
Ik vind dat er veranderingen moeten plaatsvinden om enerzijds onze huidige medewerkers duurzaam te blijven inzetten, en anderzijds een nieuwe doelgroep aan te trekken die in de zorg wil gaan werken. Dat veranderen lukt alleen als je je zowel richt op de wereld van de opleidingen, als op de ontvangers, dus de zorgmedewerkers en de instromers. Ik vind het interessant om te ontdekken hoe je deze twee werelden samenbrengt vanuit een veranderkundige aanpak.

Wat is je deze eerste maanden opgevallen?
Ten eerste dat men bij REIN de producten heel goed heeft neergezet. Er kan ontzettend veel, maar dat is nog niet bij alle organisaties exact bekend. Dat is hoopvol, want hierin kunnen we dus nog veel bereiken. Ik denk dat het zinvol is om met elkaar goed in kaart te brengen wat de doelgroep van ons nodig heeft. Vervolgens kunnen we de user flow optimaliseren en bijvoorbeeld met behulp van persona’s specifieke leergangen aanbieden voor specifieke doelgroepen.

Wat zijn aandachtspunten bij deze werkwijze, die zorgen voor een grotere kans van slagen?
Er wordt te vaak uitgegaan van aannames. Dan loop je het risico dat je elkaar onvoldoende vindt. Als zorgbestuurder bij De Wever in Tilburg wilden we bijvoorbeeld een nieuwe werkwijze implementeren voor onze thuiszorgmedewerkers.

Het idee was dat de cliënten meer zelf gingen doen, zoals ogen druppelen en steunkousen aantrekken. Maar dit kwam niet goed van de grond. Vervolgens organiseerden we sprintsessies waarbij alle betrokken partijen aanwezig waren en hun zegje konden doen. Er was goede voorlichting, alle materialen waren aanwezig en er werd echt naar elkaar geluisterd. Met als resultaat dat mensen elkaar begrepen: dat is essentieel om samen te kunnen veranderen.

Wat betekent veerkracht voor jou in je werk als zorgbestuurder?
Als bestuurder heb je de opdracht om de veerkracht van je mensen te blijven aanboren bij veranderingen. Doe je dat niet? Dan loop je het risico dat alle energie uit je organisatie wegstroomt. Als je mensen in beweging wilt krijgen, is het van belang te weten waarom iemand wel of niet kan meeveren. Iedereen in de zorg is nu bijvoorbeeld druk met reablement. Maar we moeten ons beseffen dat dit een enorme verandering is voor mensen die al veertig jaar in de zorg werken. Zij voelen zich verantwoordelijk en zijn bang dat ze op hun kop krijgen als ze taken en verantwoordelijkheden loslaten. Enkel roepen dat ze anders moeten werken haalt niets uit. Je moet snappen hoe zorgmedewerkers denken. Dat doe je door uit te vragen wat zij nodig hebben. Dan gaat het bijvoorbeeld om een duidelijke visie of een afwegingskader. Als je redeneert vanuit begrip voor een ander en vanuit inhoud, kun je veerkracht aanboren. Dan pas krijg je je mensen in beweging.

Heb je nog een ander voorbeeld van deze aanpak?
Net als vele zorgorganisaties kregen wij bij Careyn vorig jaar te maken met de wet DBA en de vele zzp’ers die de overstap naar loondienst moesten maken. Wij hebben deze groep eerst gevraagd wat zij nodig hadden om die stap te maken. Vervolgens hebben we een afwegingskader gemaakt. En daarna benadrukt dat we hen echt niet in de steek zouden laten. Dat gaf hen een gevoel van rugdekking. Het resulteerde erin dat iedereen met vertrouwen de overstap maakte naar loondienst en wij sinds april niet meer met zzp’ers hoeven te werken. Mensen worden veerkrachtig van vertrouwen en een goede ervaring, niet van strategieën en beleidsstukken.

Hoe heb jij dit geleerd?
Mijn eerste leidinggevende was erg goed en had een hele duidelijke visie op de ouderenzorg. Van hem heb ik veel geleerd. Verder heb ik ooit een Comenius leiderschapsprogramma gedaan. Daarin kwam aan bod hoe bevoorrecht je bent als leidinggevende. En dat je in die rol iets terug te geven hebt aan de maatschappij. Dat is me altijd bijgebleven.

Hoe spelen leren en ontwikkelen een rol in de veerkracht van zorgprofessionals?
Leren en ontwikkelen zijn onmisbaar bij innoveren en anders werken. REIN kan hier enorm veel in betekenen. Ook dan is het zaak om eerst te begrijpen hoe medewerkers denken over leren. Weerstand kan door allerlei factoren ontstaan. Misschien heeft iemand moeite met lezen of is de taal onvoldoende machtig. Of misschien hebben ze moeite met het installeren van nieuwe programma’s op de computer. Pas als je deze drempels kent, kun je ze ook wegnemen.

‘Het probleem van de vergrijzing is geen probleem van de ouderenzorg, maar van de maatschappij’

Wat worden volgens jou de grootste uitdagingen in de ouderenzorg de komende tien jaar?
Het probleem van de vergrijzing is geen probleem van de ouderenzorg, maar van de maatschappij. Nu vindt men nog dat men recht heeft op een plek in een ouderenzorginstelling. Of op een traplift in huis. De maatschappij kan niet langer hetzelfde blijven verwachten van de ouderenzorg, ziekenhuizen, fysiotherapeuten en revalidatiezorg als voorheen. Als deze verwachtingen niet worden bijgesteld, ontstaat er op alle vlakken in de zorg een infarct. We hebben als maatschappij met elkaar de verantwoordelijkheid om dat beeld over de zorg bij te stellen. Dat wordt in mijn optiek de grootste uitdaging.